Quelle: birolisik.chLeadership im 21. Jahrhundert ist von Irrtümern geprägt. In über 21 Jahren Coaching mit mehr als 10'000 Menschen erlebt Birol Isik, wie oft Titel, Diplome und Positionen mit Führungsqualität verwechselt werden.
Irrtum 1: Wer einen Titel hat, ist eine qualifizierte Führungskraft
Ein Hochschulabschluss sagt wenig darüber, ob jemand Menschen und Unternehmen führen kann. Führung entsteht durch Erfahrung, Einfühlungsvermögen und Charakter, nicht durch ein Stück Papier.
Irrtum 2: Der Manager ist zugleich Führungskraft
Manager verwalten Strukturen und Prozesse. Leader geben Richtung, inspirieren und übernehmen Verantwortung für Menschen.
Eigenschaften wirksamer Leader
- Kommunikationsfähigkeit: klar, authentisch, zuhörend
- Erfahrung und Weitsicht: vorausschauend handeln
- Mentale Stärke: unter Druck stabil bleiben
- Innovationskraft: Neues zulassen
- Vorbildfunktion: vormachen statt delegieren
- Entscheidungsstärke: rasch und überlegt entscheiden
- Ausdauer und Neugier: dranbleiben und lernen
- Risikobereitschaft: auch mal Risiken eingehen, wenn der Verstand Nein sagt
Was die Forschung sagt
Ernest O'Boyle und Kollegen der Virginia Commonwealth University und der University of Richmond bestätigten in einer Meta-Analyse, dass emotionale Intelligenz für die Arbeitsleistung relevant ist (O'Boyle et al., 2010). Das stützt die Erfahrung, dass Wirkung auf Menschen mehr zählt als Titel. Zur Befähigung durch Führung siehe die Meta-Analyse von Lee et al. (2017).
Leadership, Was ist Leadership? und Emotionale Intelligenz einfach erklärt.
Irrtum 3: Eine gute Führungskraft zeigt nie Schwäche
Viele Führungskräfte glauben, sie müssten stets stark, sicher und fehlerfrei wirken. Birol Isik erlebt in Coachings das Gegenteil: Wer nie Unsicherheit oder Fehler zugibt, schafft ein Klima, in dem niemand Fehler meldet. Die Folgen zeigen sich später und teurer: Probleme werden verschwiegen, bis sie nicht mehr zu übersehen sind.
Sehoon Kim und Kollegen der Business School Lausanne zeigten, dass psychologische Sicherheit die Teamleistung über Lernverhalten und Selbstwirksamkeit stützt (Kim et al., 2020). Wo Menschen offen sprechen dürfen, lernt das Team schneller. Führungskräfte tragen dazu bei, indem sie selbst vormachen, wie man mit Fehlern umgeht: benennen, analysieren, korrigieren, weitergehen. Das ist keine Schwäche, sondern Souveränität.
Das heisst nicht, dass Sie jede Sorge mit dem Team teilen müssen. Es geht um Echtheit: Sagen Sie, was Sie wissen und was nicht. Sagen Sie, wenn Sie sich geirrt haben. Und sagen Sie, was Sie daraus lernen.
Irrtum 4: Führen heisst kontrollieren
Kontrolle gibt kurzfristig ein Gefühl von Sicherheit, auf Dauer aber erzeugt sie Abhängigkeit. Mitarbeitende, die ständig kontrolliert werden, übernehmen weniger Verantwortung, denn die Verantwortung liegt ja bei der Kontrollinstanz. Die Meta-Analyse von Allan Lee, Sara Willis und Amy Tian (Universitäten Exeter und Manchester) mit 105 Stichproben untersuchte befähigende Führung, also das Übertragen von Verantwortung und Autonomie, und deren Wirkung auf das Arbeitsverhalten (Lee et al., 2017).
Kontrolle hat dennoch ihren Platz, nämlich dort, wo Fehler schwerwiegende Folgen hätten oder wo Menschen neu sind. Der Unterschied liegt im Mass und in der Begründung. Gute Führung erklärt, warum kontrolliert wird, und lockert die Kontrolle, sobald Vertrauen entsteht.
So lösen Sie sich schrittweise von zu viel Kontrolle
- Wählen Sie eine Aufgabe, die Sie bisher selbst prüfen.
- Vereinbaren Sie klar Ziel, Rahmen und Zeitpunkt der Rückmeldung.
- Halten Sie sich dazwischen zurück, auch wenn es schwerfällt.
- Besprechen Sie das Ergebnis und fragen Sie, was geholfen hat.
- Erweitern Sie den Spielraum schrittweise.
Irrtum 5: Eine gute Führungskraft muss von allen gemocht werden
Das Bedürfnis nach Zustimmung ist menschlich, doch als Führungsmassstab führt es in die Irre. Wer von allen gemocht werden will, vermeidet unbequeme Entscheidungen, schiebt Konflikte auf und misst Erfolg an Sympathie statt an Wirkung. Respekt ist wichtiger als Beliebtheit. Menschen respektieren Führungskräfte, die klar, fair und verlässlich sind, auch wenn nicht jede Entscheidung gefällt.
Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen Beziehung und Entscheidung. Sie können einen Menschen wertschätzen und trotzdem eine Entscheidung treffen, die ihm nicht passt. Wichtig ist, dass Sie die Entscheidung begründen, die Perspektive des anderen anerkennen und bei Bedarf Unterstützung anbieten. Für besonders schwierige Konstellationen hilft der Beitrag Umgang mit schwierigen Mitarbeitern.
Zwei weitere Irrtümer aus der Praxis
«Mehr Arbeit bedeutet bessere Führung»
Wer immer verfügbar ist, immer arbeitet und nie abschaltet, gilt oft als engagiert. Tatsächlich leidet die Qualität der Entscheidungen. Sabine Sonnentag und Kollegen der Universität Konstanz fanden, dass Beschäftigte, die abends nicht von der Arbeit abschalten konnten, am nächsten Morgen müder waren, während Entspannung und Erfolgserlebnisse die positive Aktivierung förderten (Sonnentag et al., 2008). Führungskräfte, die Erholung ernst nehmen, treffen klarere Entscheidungen und sind für ihr Team ein besseres Vorbild. Anregungen bietet der Beitrag Stressbewältigung in der Führung.
«Charisma ist angeboren»
Manche Menschen wirken auf den ersten Blick überzeugender. Doch Wirkung über längere Zeit entsteht aus Verlässlichkeit, Zuhören und Klarheit, und diese Fähigkeiten sind trainierbar. Die Meta-Analyse von Ernest O'Boyle und Kollegen (Virginia Commonwealth University, University of Richmond) stützt die Gültigkeit emotionaler Intelligenz für die Arbeitsleistung (O'Boyle et al., 2010). Emotionale Intelligenz ist keine Gabe, sondern entwickelbar. Mehr dazu im Beitrag Emotionale Intelligenz einfach erklärt.
Warum Leadership im 21. Jahrhundert anders aussieht
Führung war nie einfach, doch heute kommen mehrere Entwicklungen zusammen. Der Wandel verläuft schneller, Technologien verändern Arbeitsabläufe, Teams arbeiten hybrid oder verteilt, der Fachkräftemangel erhöht den Wert jedes einzelnen Mitarbeitenden, und neue Generationen stellen andere Fragen an Sinn und Entwicklung. Führungskräfte müssen Orientierung geben, ohne alles zu wissen, Vertrauen aufbauen, ohne Menschen täglich zu sehen, und Veränderung begleiten, ohne die Stabilität zu verlieren.
Führen auf Distanz
Remote und hybride Arbeit verlangen Vertrauen und Klarheit. Ergebnisse zählen mehr als Anwesenheit. Hilfreich sind feste Rhythmen: ein kurzer Wochenstart, regelmässige Einzelgespräche, klare Erreichbarkeitszeiten und Räume für informellen Austausch. Wer auf Distanz führt, muss Beziehung bewusst pflegen, denn zufällige Begegnungen im Flur fallen weg.
Führen im Wandel
Eine Studie der University of Massachusetts Boston an sieben kleinen und mittleren Unternehmen zeigte, dass digitale Transformation über ein erneuertes Denken der Führung, soziales Kapital, Teams und Fähigkeiten gelingt (Li et al., 2017). Eine FHNW-Studie zu Schweizer KMU kam zum Schluss, dass das Verständnis der Führung von digitaler Transformation und die tatsächlich genutzten Werkzeuge besser aufeinander abgestimmt werden sollten (Kraft et al., 2022). Beides weist in dieselbe Richtung: Veränderung beginnt in den Köpfen der Führung. Mehr im Beitrag Digitales Mindset.
Führen mit Sinn
Menschen fragen heute stärker, wofür sie arbeiten. Führungskräfte, die den Zusammenhang zwischen Aufgabe und Nutzen erklären können, gewinnen Engagement. Klare, herausfordernde Ziele steuern Leistung, wie die Übersicht von Latham und Locke (2007) zusammenfasst. Sinn und klare Ziele ergänzen sich: Sinn gibt Antrieb, Ziele geben Richtung.
Eigenschaften wirksamer Leader: Was sie im Alltag bedeuten
Die Liste der Eigenschaften wirkt schnell abstrakt. Hier einige davon mit konkreten Beispielen aus dem Führungsalltag.
- Kommunikationsfähigkeit: Sie erklären Entscheidungen so, dass auch Betroffene sie nachvollziehen können, und fragen nach, ob die Botschaft angekommen ist.
- Weitsicht: Sie denken über das Quartal hinaus und fragen: Was bedeutet diese Entscheidung in einem Jahr für Team und Kunden?
- Mentale Stärke: Sie bleiben in Konflikten ruhig, benennen Sachverhalte klar und lassen sich von Kritik nicht aus der Bahn werfen. Mehr dazu auf der Seite Mentale Stärke.
- Innovationskraft: Sie lassen Experimente zu, ohne das Risiko aus dem Blick zu verlieren.
- Vorbildfunktion: Was sie fordern, leben sie selbst vor, von Pünktlichkeit bis Fehlerkultur.
- Entscheidungsstärke: Sie entscheiden mit den Informationen, die verfügbar sind, und korrigieren, wenn sich die Lage ändert.
- Ausdauer und Neugier: Sie bleiben dran, lernen aus Rückschlägen und suchen aktiv Rückmeldungen.
- Risikobereitschaft: Sie wagen Neues, auch wenn der Verstand Bedenken meldet, und kennen ihre Grenzen.
Titel, Diplom und Position: Was sie leisten und was nicht
Ausbildungen und Titel haben ihren Wert: Sie vermitteln Wissen, Methoden und Netzwerke. Doch sie ersetzen weder Erfahrung noch Selbstführung. Eine Befragung von 114 Führungskräften (The Ohio State University) berichtete nach Coaching Veränderungen in Personalführung, Beziehungen, Zielsetzung, Engagement und Kommunikation (Kombarakaran et al., 2008). Das zeigt: Führungsverhalten entwickelt sich im Alltag und mit Rückmeldung. Ein Zertifikat ist ein Anfang, kein Beleg für Wirksamkeit.
Eine Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Coaching am Arbeitsplatz (Universitäten Worcester, Surrey und Aston) zeigte positive Effekte auf Lern- und Leistungsergebnisse (Jones et al., 2015). Wer Leadership entwickeln will, kombiniert Wissen, Praxis und Begleitung.
Manager oder Leader: Wann welche Rolle gefragt ist
Die Unterscheidung zwischen Management und Leadership ist hilfreich, wenn man sie nicht dogmatisch versteht. In stabilen Phasen mit klaren Abläufen steht Management im Vordergrund: Planung, Organisation, Kontrolle von Kennzahlen. In Phasen des Wandels, bei Krisen oder bei neuen Aufgaben steht Leadership im Vordergrund: Orientierung, Motivation, Beteiligung. Gute Führungskräfte erkennen, welche Rolle die Situation gerade verlangt, und wechseln bewusst.
Selbstcheck: Welche Irrtümer kennen Sie von sich?
- Verbergen Sie Unsicherheit, weil Sie fürchten, an Autorität zu verlieren?
- Prüfen Sie Aufgaben nach, die Sie längst delegieren könnten?
- Schieben Sie unbequeme Gespräche auf, um Sympathie zu behalten?
- Arbeiten Sie mehr, wenn Sie unsicher sind, statt zu reflektieren?
- Verlassen Sie sich auf Titel und Erfahrung, statt Rückmeldungen einzuholen?
Wenn Sie bei einer oder mehreren Fragen zustimmen, ist das kein Makel, sondern ein Entwicklungsfeld. Beginnen Sie mit einem Punkt, setzen Sie ein kleines Experiment und holen Sie Rückmeldung ein. Mehr zu den Grundlagen im Beitrag Herausforderungen in der Führung.
Wie Sie Irrtümer in Ihrem Alltag aufspüren
Irrtümer über Führung wirken im Stillen. Sie zeigen sich nicht als Überzeugung, sondern als Gewohnheit: im Tonfall, in der Art, Meetings zu führen, im Umgang mit Fehlern. Deshalb hilft es, sie über Beobachtung sichtbar zu machen.
Eine Woche Führungstagebuch
Notieren Sie eine Woche lang jeden Abend drei Dinge: eine Situation, in der Sie gut geführt haben, eine Situation, in der Sie anders hätten handeln wollen, und das Muster dahinter. Nach einer Woche erkennen Sie häufig, dass dieselben Muster wiederkehren, etwa Kontrolle bei Unsicherheit, Ausweichen bei Konflikten oder Überarbeitung bei Druck.
Rückmeldungen einholen
Bitten Sie zwei bis drei Vertraute im Team oder im Kollegenkreis um ehrliche Rückmeldung: Was machen Sie, das Ihnen hilft? Was machen Sie, das Sie bremst? Wichtig ist, dass Sie die Rückmeldung ohne Rechtfertigung annehmen. Danken Sie und fragen Sie nach Beispielen. Wer Rückmeldungen belohnt, bekommt künftig mehr davon.
Einen Gesprächspartner suchen
Führung kann einsam sein. Wer niemanden hat, mit dem er offen über Zweifel sprechen kann, bleibt in Mustern gefangen. Ein Coach, ein Mentor oder eine Peergruppe aus anderen Führungskräften bietet Raum für Reflexion. Die Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Coaching am Arbeitsplatz zeigte positive Effekte auf Lern- und Leistungsergebnisse (Jones et al., 2015).
Was nach dem Erkennen kommt
Irrtümer zu erkennen ist der erste Schritt, sie zu ersetzen der zweite. Wer bisher kontrolliert hat, muss lernen, zu vertrauen. Wer Konflikte vermieden hat, muss lernen, sie früh und fair anzusprechen. Wer Stärke gezeigt hat, muss lernen, auch Fragen zuzulassen. Das gelingt selten auf Anhieb und braucht Geduld mit sich selbst. Rückfälle gehören dazu. Entscheidend ist, dass Sie sie bemerken und wieder auf Kurs gehen.
Beginnen Sie klein. Wählen Sie einen Irrtum, der Sie am meisten kostet, und üben Sie vier Wochen lang eine alternative Verhaltensweise. Notieren Sie, was sich im Team verändert. Wenn Sie die Wirkung erleben, fällt es leichter, das nächste Thema anzugehen. Haltung, Selbstkenntnis und Übung gehören zusammen, und genau dort setzt die Arbeit an Selbstführung und mentaler Stärke an.
Ein Denkbeispiel
Stellen Sie sich eine Teamleiterin vor, deren Team nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Bei genauem Hinsehen zeigt sich: Sie kontrolliert jede Aufgabe, weil sie Fehler fürchtete, und gibt selten Rückmeldung, weil sie nicht unbeliebt sein will. Beide Muster verstärkten sich gegenseitig, denn das Team lernt, dass Eigeninitiative nichts bringt. Verändert sie über einige Wochen ihr Verhalten, mit klar vereinbarten Zielen, kurzen Rückmeldegesprächen und einer Aufgabe pro Woche zum Loslassen, kann das Klima kippen. Das Denkbeispiel steht für viele Situationen: Der Wandel beginnt nicht beim Team, sondern bei den eigenen Gewohnheiten.
Für wen dieser Beitrag gedacht ist
Dieser Beitrag richtet sich an Führungskräfte, angehende Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer, die gängige Führungsirrtümer überprüfen und sich persönlich weiterentwickeln möchten. Die Kernthemen sind Führung und Selbstführung, Mindset, mentale Stärke, Resilienz und Veränderungsbereitschaft. Mit genau diesen Themen arbeitet Birol Isik in Coachings, Beratungen, Schulungen und Workshops. Passende Angebote finden Sie unter Führungskräfte-Coaching und Mental Coaching für Unternehmer.
Wie Birol Isik Sie begleitet
In Coachings und Workshops vor Ort begleitet Birol Isik Sie persönlich. Passende Angebote: Führungskräfte-Coaching, Selbstführung-Coaching und Mental Coaching für Unternehmer. Im Standortgespräch klären Sie unverbindlich Ihr Anliegen.
Fazit
Leadership ist Haltung, Erfahrung und Wirkung. Entwickeln Sie Selbstführung statt Titel zu sammeln.
Quellen und Studien
Dieser Beitrag ruht auf zwei Fundamenten. Das erste ist die Praxis: Birol Isik begleitet seit 2005 Menschen und hat in über 21 Jahren mehr als 10’000 Menschen gecoacht, trainiert und beraten. Diese Erfahrung bildet die Grundlage seiner Coachings und Workshops vor Ort und ist in diesen Beitrag eingeflossen. Das zweite ist die Forschung: Die folgenden Studien von Universitäten und Hochschulen in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Grossbritannien und den USA stützen die Aussagen und stimmen mit den Erfahrungen aus der Praxis überein. Die Quellen öffnen in einem neuen Fenster.
